Книгата „На път сте да допуснете голяма грешка“ на Оливие Сибони

Всички вземаме решения през цялото време. При това го правим толкова естествено, че не се замисляме какво ги определя. Дори и най-интелигентните и опитните обаче допускат предвидими грешки. Могат ли те да се избегнат? Kакви са предпоставките за вземането на добри решения? Можем ли да се доверим на интуицията си и кога нашите предубеждения ни пречат да видим ясно картината?

Професорът по стратегия и консултант по мениджмънт Оливие Сибони стъпва върху множество увлекателни и интересни проучвания на реални случаи, за да покаже как когнитивните ни склонности определят решенията ни. Пристрастията ни, дори когато се смятаме за обективни, могат да подведат всекиго, дори и най-прочутите бизнес титани. Сибони посочва деветте обичайни капана при вземането на решения, като посочва и как да ги избегнем. Вместо да предъвква добрите стари техники за „елиминиране на склонностите“, които провалят мениджърите отново и отново, Сибони предлага система от техники и процедури, където колективната интелигентност играе ключова роля при вземането на решения.

Отличаваща се с яснота и практичност, „На път сте да допуснете голяма грешка!“ дестилира най-новите открития на поведенческата икономика и когнитивната психология, за да предложи конкретни методи за вземането на умни и ефективни решения в бизнеса и в живота.

За автора

Оливие Сибони е професор, автор, съветник и лектор, специализиращ в областта на качеството на вземането на стратегически решения. Той преподава стратегия и решаване на проблеми в HEC, Париж. Също така е доцент в „Саид Бизнес Скул“ към Оксфордския университет. Преди това Сибони е прекарал 25 години в „Макинзи енд Къмпани“ във Франция и САЩ, където е бил старши партньор.

Проучванията на Сибони са съсредоточени върху подобряването на качеството на вземането на решения чрез намаляване на влиянието на поведенческите склонности. Той е автор на безброй статии в академични и популярни медии, включително и на „Преди да вземеш голямото решение“ в съавторство с лауреата на Нобелова награда Даниъл Канеман и Дан Ловало.

Сибони е завършил HEC, Париж, и има докторска степен от университета „Пари-Дофин“. Женен е, с две деца. Живее в Париж.

Откъс

Описаните събития са напълно реални, защото съм ги измислил от край до край.

Борис Виан, „Пяната на дните“ 

През 1975 г., в началото на първата нефтена криза, френското правителство пуснало рекламна кампания, за да насърчи пестенето на енергия. Лозунгът ѝ бил: „Във Франция нямаме нефт, но имаме идеи.“ Същата година двама души се свързали с „Елф Акитен“, главната френска държавна нефтена компания. Двамата мъже, които нямали предишен опит в нефтената индустрия, твърдели, че са изобретатели на революционен метод за откриване на нефт под земята без сондиране. Методът, обяснили те, би позволил на специално оборудван самолет да „надушва“ нефт от голяма височина. 

Тази т.нар. технология била, разбира се, измама – при това дори не особено изтънчена. Измамниците били изфабрикували предварително изображенията, които чудодейната машина щяла да даде по време на тестовите полети. Когато опитите се провели, те просто използвали дистанционно управление, за да накарат изображенията на нефтени резерви да се появят на екрана.

Историята може да изглежда абсурдна, но ръководителите на „Елф“ – от учените в отдела по проучване и развитие до изпълнителния директор – се хванали. Когато дошъл моментът да вложат големи суми пари за тестване на новия процес, те убедили премиера и президента на Франция да ги отпуснат. Забележителното е, че измамата продължила повече от 4 години и струвала на компанията около 1 млрд. франка. През една от фискалните години сумите, изплатени на измамниците, дори надхвърлили дивидентите, които „Елф“ изплатила на френската държава, притежаваща контролния пакет акции.

Историята е толкова невероятна, че когато днес я чуе по-млада аудитория, реакцията ѝ (особено ако не се състои от французи) в най-добрия случай е снизходително съжаление, а в най-лошия – саркастични подигравки за интелигентността (или интегритета) на френските ръководители. Как би могла такава очевидна измама да заблуди висшия мениджмънт на една от най-големите френски компании, да не говорим за цялото френско правителство? Как може някой да е толкова глупав, че да повярва в самолети, които надушват нефт? Сериозните бизнесмени никога не биха се хванали на такава абсурдна история.

Но дали е така? 

Да се прехвърлим 30 години напред, в 2004 г. Мястото е Калифорния. Начинаеща компания, наречена „Тералианс“, събира финансиране. Основателят ѝ, Ерлънд Олсън, няма опит в нефтодобивната индустрия, той е бивш инженер на НАСА. Каква претендира да е целта му? Познахте! Иска да усъвършенства технология за откриване на нефт от самолети. 

Осъществява се същата измама, само декорите и актьорите са различни. Този път инвеститорите са „Голдман Сакс“, фирмата за рискови инвестиции „Клайнър Пъркинс“ и други прочути инвеститорски компании. „Изобретателят“ притежава грубоватия чар на тексаски каубой. Базовият „Боинг 707“, който закупили „Елф Акитен“, бил заменен от бракувани реактивни самолети „Су“, закупени от руската армия. Историята се повтаря толкова точно, че са инвестирани приблизително същото количество пари, като се вземе предвид и инфлацията: половин милиард долара. Няма нужда да споменавам, че резултатите са също толкова разочароващи, колкото били и първия път: „надушването“ на нефт от самолети очевидно е доста трудно.

Когато интелигентни, опитни професионалисти с изключителни умения в областта си, вземат големи, значими решения, те въпреки това могат да бъдат заслепени по странен начин. Не защото са решили да пренебрегнат предпазливостта и да поемат необмислени рискове – и в двата случая с „надушването“ на нефт инвеститорите извършили сериозна подготовка. Или поне смятали, че са го направили. Но докато си мислели, че разследват критично фактите, те вече били достигнали до заключение. Били подвластни на магията на разказването на истории.

Капанът на разказването на истории

Капанът на разказването на истории може да извади мисленето ни от релси относно всякакъв вид мениджърски решения, включително и най-обикновените. Нека да вземем за пример следния случай, адаптиран от реална (и типична) история.

Вие сте търговски мениджър в компания, която действа в условията на интензивно конкурентен пазар за бизнес услуги. Тъкмо сте приели тревожно обаждане от Уейн, един от най-добрите ви търговски представители. Той ви е казал, че вече два пъти поред най-страховитият ви съперник, „Гризли“, е спечелил в бизнеса пред вашата компания. И в двата случая от „Гризли“ са предложили цена, която е била много по-ниска от вашата. Уейн е чул също и че двама от най-добрите ви продавачи току-що са подали оставка: според слуховете отиват да работят за „Гризли“. На това отгоре ви е казал, че се носят слухове, че „Гризли“ агресивно ухажват няколко от най-старите ви и най-лоялни клиенти. Преди да затвори телефона, Уейн е предложил на следващата среща на мениджмънта да преразгледате цените, които според ежедневните му разговори с клиентите изглеждат все по-нереални за поддържане.

Това обаждане е причина за тревога. Но като опитен професионалист вие не губите присъствие на духа. Разбира се, наясно сте, че трябва да проверите информацията, която току-що е била споделена с вас.

Обаждате се веднага на друг търговски представител, Шмит, на когото имате пълно доверие. Дали и той е забелязал атмосфера на необичайно интензивно съперничество? В интерес на истината Шмит също мислел да сподели това с вас! Без колебание той потвърждава, че напоследък „Гризли“ са особено агресивни. Шмит тъкмо е подновил договор с един от най-лоялните си клиенти, въпреки оферта от „Гризли“, по-евтина с 15%. Шмит успял да запази клиента си само благодарение на силното си, отдавнашно лично приятелство с президента на компанията. Той обаче добавя, че скоро предстои подновяването на предишен договор. Той би бил по-труден за запазване, ако ценовата разлика между офертата на „Гризли“ и вашата е толкова голяма.

Благодарите на Шмит за отделеното време и затваряте. Следващото ви обаждане е до шефа на отдел „Човешки ресурси“: искате да проверите това, което Уейн ви е казал за търговските представители, които са се присъединили към конкуренцията. Той наистина потвърждава, че и двамата търговски представители в интервютата си при напускане са казали, че отиват в „Гризли“, привлечени от обещанието за по-високи бонуси, обвързани с представянето.

Взета като цяло, тази информация започва да ви притеснява. Първото предупреждение можеше да се окаже просто незначителен инцидент, но вие сте отделили време да проверите нещата. Възможно ли е Уейн да е прав? Дали е нужно да обмислите намаление на цените? Най-малкото, което ще направите, е да впишете въпроса в дневния ред на следващата среща на директорите. Все още не сте взели решение да започнете ценова война. Но въпросът вече е на масата, с потенциално опустошителни последици.

За да разберем какво ви е довело дотук, нека да проследим обратно вашия ред на мисли относно телефонното обаждане на Уейн. Независимо дали е било умишлено, или не, това, което Уейн е направил, е било самото въплъщение на разказването на истории: той е съставил история, като е придал значение на изолирани факти. И все пак историята, която ви е разказал, изобщо не се подразбира от само себе си.

Нека да обмислим критично същите тези факти. Двама търговски представители са напуснали? Като се вземе предвид историята на текучество на продавачите във фирмата, може би в това няма нищо необичайно. Фактът, че ви напускат заради най-големия ви конкурент, също не е необичаен: не е ли това най-вероятното място, където да отидат? После, както Уейн, Така и Шмит са вдигнали тревога, като са се оплакали от агресивността на конкуренцията. Когато успяват да подновят договорите и да задържат клиентите си, те получават целия кредит за това, отдавайки го на здравите връзки, които са изградили. Но казано от търговски представители, това едва ли е изненадващо... За колко сделки говорим обаче? Уейн се е провалил в опитите си да спечели двама нови клиенти, но не е изгубил стари. Шмит е задържал настоящ клиент и моделира очакванията ви относно бъдещо предоговаряне. Всичко на всичко, дотук вие не сте изгубили (нито спечелили) нито един договор! Ако тази информация бъде обмислена без кривата лупа на първата история, тя всъщност не е от особено значение.

Така че как сте стигнали дотам, че да започнете сериозно да обмисляте намаляване на цените? Бил е заложен капанът на разказването на истории. Вие сте повярвали, че проверявате обективно фактите, които Уейн ви е представил, но всъщност сте търсели доказателства, подкрепящи това, което ви е казал. За да проверите наистина историята на Уейн, е трябвало например да попитате: Колко нови клиенти са успели да спечелят всичките ви търговски представители през последните седмици? Загубили ли сте реално пазарен дял? Дали ниската цена, предложена от „Гризли“ на един от клиентите ви, наистина покрива същия мащаб свършена работа?

Ако си бяхте задали тези въпроси (както и много други), това щеше да ви помогне да забележите единствения проблем, който би оправдал намаляване на цените: значимо подкопаване на стойността на предложението на вашата компания в сравнение с това на конкурентите ви. Ако такъв проблем беше налице, може би бихте искали да намалите цените. Но не това са въпросите, които зададохте. Вашата дефиниция на проблема е била моделирана от първоначалната история на Уейн. Вместо да потърсите данни, които могат да опровергаят тази история, вие инстинктивно сте тръгнали да търсите информация, която да я потвърди.

Лесно е да се види как същият начин на мислене може да подведе и други – включително мениджмънта на френската нефтодобивна компания и калифорнийските инвеститори на рисков капитал. Когато някой ни разкаже добра история, нашата естествена склонност е да търсим първо и преди всичко елементи, които да я подкрепят – и разбира се, да ги намираме. Мислим, че извършваме стриктна проверка на фактите.

Действително проверката на фактите е нещо основно: информацията на Уейн например може да е била фактически невярна. Но човек може да извлече фалшиво заключение от истинни факти. Да проверяваме фактите не е същото като да проверяваме историята.

Силата на разказването на истории се основава на нашата неутолима нужда от истории. Както отбелязва Нисам Талеб в теорията за „Черния лебед“, „Нашите умове са удивителни машини за обяснения, способни да извлекат смисъл от почти всичко, да трупат обяснения за най-различни видове феномени“. Нито Уейн пред лицето на няколко изолирани факта, нито вие, след като тези улики са попаднали веднъж в ръцете ви, сте можели да си представите, че моделът, който оформят, може да е измамен; че взети заедно, те може да не означават абсолютно нищо. Първият ни импулс е да ги видим като елементи на кохерентен наратив. Представата, че могат да бъдат просто съвпадение, не ни хрумва спонтанно.